Zarządzanie projektami jest obecnie zarówno modnym jak i nośnym tematem i sposobem na rozwiązywanie licznych problemów. Zastosowanie myślenia projektowego w organizacji może stać się gwarancją skuteczności funkcjonowania, bo koncentruje się na osiągnięciu celu, a jego wynikiem jest konkretny produkt/usługa. Należy pamiętać – nie ma projektu bez produktu!
Moja przygoda z „myśleniem projektowym” rozpoczęła się w 2004 r., kilka miesięcy po tym jak Polska stała się pełnoprawnym członkiem Unii Europejskiej.
Wykonywanie przez mnie obowiązków podinspektora w Departamencie Koordynacji Programów Operacyjnych Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego polegało przede wszystkim na wdrażaniu projektów infrastrukturalnych, których bezpośrednim beneficjentem był samorząd województwa. Jesienią 2005 r. rozpoczęłam kolejny etap pracy zawodowej – tym razem na kolejne 7 lat powierzono mi kierowanie Akademickim Inkubatorem Przedsiębiorczości Politechniki Opolskiej. Jednostka od pierwszych dni swego funkcjonowania była organizacją, w której działania projektowe zdecydowanie przeważały nad typowymi działaniami operacyjnymi. Podobna sytuacja miała miejsce w Instytucie Trwałego Rozwoju – Fundacji, w której z całym zespołem podejmowaliśmy aktywności projektowe od 2011 roku.
Kilkadziesiąt realizowanych projektów, zarówno tych infrastrukturalnych tzw. „twardych” jak i związanych z kapitałem ludzkim – „miękkich”, jeszcze więcej przygotowanych koncepcji i wniosków o dofinansowanie, codzienne zmaganie się z realizacją i koordynacją przedsięwzięć, które z natury rzeczy mają się zakończyć sukcesem (bo po to realizujemy projekty) spowodowały, że posiadam wiedzę i bogate doświadczenie.
Jako nauczyciel akademicki staram się na co dzień „zarażać” studentów sympatią do myślenia projektowego. Zajęcia z takich przedmiotów jak: zarządzanie projektami, opracowywanie projektów unijnych, skuteczne pozyskiwanie dotacji, finansowanie projektów rozwoju, niezależnie od formy (wykład, ćwiczenia, seminarium czy laboratorium) prowadzę w formule partycypacyjnej, bo tylko aktywny udział i symulacja pracy zespołu projektowego jest w stanie dać wiedzę i wyposażyć studentów w kwalifikacje oraz umiejętności tak pożądane na obecnym rynku pracy.
Tylko aktywny udział i symulacja pracy zespołu projektowego jest w stanie dać wiedzę i wyposażyć studentów w kwalifikacje oraz umiejętności tak pożądane na obecnym rynku pracy.
W trakcie ostatniej dekady zgromadziłam ciekawą wiedzę i liczne przykłady, których analiza z pewnością pozwoli lepiej zrozumieć świat projektów i funkcjonowanie w ich strukturze.
W funkcjonowaniu każdej niemal organizacji wyróżnia się dwa typy działalności: działania o charakterze rutynowym i działania projektowe. Realizacja zadań rutynowych przebiega w ramach typowych procesów zarządzania organizacją, w tym procesów wspomagających. Inaczej przebiega natomiast wdrażanie przedsięwzięć rozwojowych procesów tworzących wartość dodaną – tutaj ma miejsce formuła projektowa.
Projekty, niezależnie czy są to inicjatywy wewnątrz organizacji czy działalność podejmowana na zewnątrz jednostki, często nawet w porozumieniu z innymi podmiotami (tzw. projekty partnerskie), przyjmują oryginalne/specyficzne procedury zarządzania m.in. ze względu na fakt, iż są ukierunkowane na osiągniecie założonego wcześniej celu.
Zarządzanie projektami jest obecnie zarówno modnym jak i nośnym tematem i sposobem na rozwiązywanie licznych problemów. Myślenie projektowe bazuje na kreatywności połączonej z innowacyjnością i opiera się na 3 etapach: Identyfikacja problemów, diagnozowanie potrzeb; Proponowanie rozwiązań; Wdrażanie, czyli realizacją przedsięwzięcia, szerzej zagadnienia te zostały opisane w dalszej części opracowania.
Zastosowanie myślenia projektowego w organizacji może stać się gwarancją skuteczności funkcjonowania, bo koncentruje się na osiągnięciu celu, a jego wynikiem jest konkretny produkt/usługa. Należy pamiętać – nie ma projektu bez produktu! Kiedy mówi się o projekcie, nie jest istotne co będzie robione, ważne jest co w efekcie zostanie zrobione. Uzyskanie produktu jako wyniku realizacji projektu uzasadnia potrzebę podejmowania działań, angażowania zespołu pracowników i wydatkowania środków finansowych. Oczywiście wytworzony produkt/usługa powinien zapewnić określone korzyści, bo tylko takie spojrzenie na projekt „usprawiedliwia” ponoszone nakłady (efektywność realizacji).
Myślenie projektowe bazuje na kreatywności połączonej z innowacyjnością i opiera się na 3 etapach. Są to: identyfikacja problemów, diagnozowanie potrzeb; proponowanie rozwiązań; wdrażanie, czyli realizacja przedsięwzięcia.
Funkcjonowanie Polski w strukturach Unii Europejskiej dało licznym podmiotom (przedsiębiorstwom, jednostkom samorządu terytorialnego, stowarzyszeniom, fundacjom i innym) możliwość uzyskania wsparcia przedsięwzięć poprzez otrzymanie dotacji na realizację projektów. Projekty unijne, oprócz typowych działań występujących w tradycyjnych projektach (m.in. koordynowanie prac zespołu, kontrola i wersyfikacja odchyleń) wymagają również prowadzenia szeregu aktywności wśród których znajdują się: współpraca z instytucjami przyznającymi dotację (donatorami), cykliczne sporządzanie dokumentacji służącej do rozliczania poszczególnych etapów projektu, stały monitoring wydatkowanych zgodnie z zaplanowany, wcześniej w budżecie kosztów, poddanie się dodatkowym kontrolom instytucji uprawnionych do tego typu działań.
Tym samym okazuje się, że i tak niełatwe zarządzanie projektami, dodatkowo „wmontowane” w formułę współfinansowania z funduszy europejskich wymaga od realizujących takie przedsięwzięcie specjalnego przygotowania, aktywnej współpracy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Bardzo często działania w projektach podejmowane są pod presją czasu. Równocześnie należy mieć świadomość konsekwencji niewłaściwego (niezgodnego z pierwotnie wskazanym planem) postępowania – otrzymanie środków z dotacji często jest możliwe dopiero po zakończeniu projektu i rozliczeniu wniosku o płatność (tzw. refundacja). Beneficjent bierze na siebie ciężar odpowiedzialności za prawidłową (tzn. zgodna z umową o dofinasowanie) realizacją projektu.
Niełatwe zarządzanie projektami, dodatkowo „wmontowane” w formułę współfinansowania z funduszy europejskich wymaga od realizujących takie przedsięwzięcie specjalnego przygotowania, aktywnej współpracy zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.
Realizacja kilkudziesięciu projektów nie ustrzegła mnie od popełnienia drobnych błędów i uchybień, które ze względu na niepowtarzalność projektów zdarzyć się mogą zawsze i każdemu – trzeba umieć wyciągać z tego wnioski.
Można zatem przyjąć, iż przygotowywanie i realizacja projektów współfinansowanych ze środków europejskich związana jest z podejmowaniem wielu działań, które są specyficzne i nierzadko wręcz indywidualne dla każdego projektu, dlatego każde nowe doświadczenie wzbogaca naszą wiedzę i uczy jak postępować, ale nie da się w 100% wyeliminować możliwości popełnienia błędu – stąd często mówi się o identyfikowaniu ryzyka w projekcie.
Żadna organizacja nie odniesie sukcesu rynkowego, jeśli będzie koncentrować się tylko na ulepszaniu swojej działalności operacyjnej (wytwarzanie, świadczenie usług, serwis). W walce o konkurencyjność niezbędne jest podejmowanie aktywności w charakterystyce projektowej. To właśnie projekty należy traktować jako koła zamachowe/motory organizacji. To dzięki projektom i ich skoncentrowaniu na efektach organizacja staje się lepsza, mocniejsza czy bardziej efektywna.
Żadna organizacja nie odniesie sukcesu rynkowego, jeśli będzie koncentrować się tylko na ulepszaniu swojej działalności operacyjnej (wytwarzanie, świadczenie usług, serwis). W walce o konkurencyjność niezbędne jest podejmowanie aktywności projektowej. To właśnie projekty należy traktować jako koła zamachowe/motory organizacji. To dzięki projektom i ich skoncentrowaniu na efektach organizacja staje się lepsza, mocniejsza czy bardziej efektywna.
Jednym słowem kierunkiem rozwoju organizacji jest kurs na myślenie i działanie projektowe. Więc obierzmy właśnie taki kurs. Powodzenia i trzymam kciuki żeby Wam było dane w sposób praktyczny wykorzystać poznane metody i techniki, które zaprezentowano na łamach tego opracowania.
Jako wykładowcy powinniśmy stwarzać warunki, aby studenci nie tylko chcieli myśleć i potrafili się uczyć ale również poszukiwali, doskonalili się, chcieli się komunikować, działać i współpracować w zespole.
Niedoceniane dotychczas podejście partycypacyjne i metody aktywizujące powinny stać się codziennością. Metody te stymulują większe zaangażowanie i charakteryzują się wyższą skutecznością działania. Główną zaletą takiego podejścia jest możliwość doskonalenia umiejętności przydatnych nie tylko podczas zajęć, ale również w życiu codziennym, w tym zawodowym np. umiejętność analitycznego myślenia, krytycznego spojrzenia, łączenia faktów i zdarzeń, a przede wszystkim wnioskowania.
Autorskie podejście jest hybrydą metod aktywizujących. Rozwiązanie zbudowane zostało w dialogu ze studentami oraz otoczeniem społeczno-gospodarczym. W podejściu kładziony jest przede wszystkim nacisk na praktyczny wymiar realizowanych treści, co sprzyja pobudzaniu indywidualnej aktywności, a osoba, która uczestniczyła w zajęciach posiada nie tylko wiedzę z przedmiotu, ale także jest przygotowana do pracy zespołowej, pod presją czasu i wymagającej twórczego rozwiązywania problemów.
Rys. 1. Schemat podejścia do procesu dydaktycznego
Schemat obrazuje trzy wymiary podejścia do procesu dydaktycznego. Najistotniejszym jest wzbudzenie zainteresowania studentów tak, aby aktywnie włączyli się w zajęcia. Służą temu głównie spotkania realizowane w formie wizyt studyjnych, spotkania z przedstawicielami biznesu, którzy sygnalizują potrzebę rozwiązania realnych problemów gospodarczych. Taka inspiracja a jednocześnie obserwacja i wzorowanie się na best practice pozwala uzyskać internalizację studentów wokół idei realizacji zajęć.
Kolejno wprowadzana jest idea myślenia projektowego, która wyrasta od zidentyfikowania niedostatków i wymusza stawianie ambitnych celów. Po fazie utożsamiania się następuje strukturyzacja projektu z określeniem ram logicznych i założeń. Istotnym elementem jest przeprowadzenie analizy ryzyka, która pozwala ograniczyć prawdopodobieństwo nieosiągnięcia założonego celu. Na tym etapie niezwykle istotne jest włączenie metod twórczego rozwiązywania problemów oraz stworzenie warunków pracy sprzyjających kreatywności.
Dla uzyskania oczekiwanej efektywności wykorzystania zasobów konieczne jest zaplanowanie i zorganizowanie prac. Umiejętne dopasowanie pionowe i poziomie studentów do pełnienia określonych ról w przedsięwzięciu daje podstawy skutecznej pracy zespołowej. Realizacja zadań pozwoli osiągnąć maksymalną produktywność gdy wspomagana będzie podejściem wykorzystującym grywalizację i symulacje zachowań. Właściwie poprowadzony proces powinien przynieść oczekiwane rezultaty, które nie stanowią jednej wartości realizacji. Równie istotne jest wnioskowanie, które ma miejsce podczas sesji konkluzji. Podsumowanie realizacji pozwala na zebranie opinii studentów.
Dzięki takiemu podejściu studenci nabywają doświadczenie i osiągają dojrzałość organizacyjną. Ewaluacja końcowa pozwala dokonać podsumowania i zebrać rekomendacje na przyszłe realizacje podobnych inicjatyw.
Case study – zrealizowane projekty studenckie
Studenci w ramach przedmiotu Zarządzanie projektami prowadzonego w roku akademickim 2019/2020 podjęli się niezwykle trudnego wyzwania działań promocyjnych jako wsparcia procesu rekrutacji nowych studentów. Zidentyfikowany został główny problem wymagający rozwiązania, a mianowicie brak możliwości organizacji tradycyjnego dnia otwartego na wydziale ze względu na zagrożenie pandemiczne. U podstaw tego problemu zidentyfikowano następujące przyczyny: brak możliwości fizycznego spotkania się z młodzieżą szkół średnich celem zaprezentowania oferty, brak możliwości spotkania się celem przygotowania wspólnie np. nagrania, a tym samym brak możliwości realizacji tradycyjnej kampanii towarzyszącej promocji rekrutacji. Przyjęto do realizacji zadanie związane z organizacją wirtualnych dni otwartych. Grupa 36 studentów została podzielona na 4 zespoły odpowiedzialne za poszczególne zakresy realizowanego projektu (Zespół planistów i organizatorów, Zespół pracowników kreatywnych, Zespół ds. monitorowania, Zespół wdrożeniowców).
Rys. 2. Wirtualne Dni Otwarte zorganizowane przez studentów WEiZ – więcej na https://weiz.po.edu.pl/wirtualne-drzwi-otwarte/
Do obowiązków grup należało przygotowanie listy pomysłów, prowadzenie wydarzenia na FB oraz promocja wydarzenia. Ze względu na ramy formalne przedmiotu, założono, że poszczególne działania muszą być skoordynowane w czasie i przestrzeni, przede wszystkim czas i miejsce realizacji zajęć dydaktycznych. Główne ograniczenia, które zawężały zakres i czas realizacji przedsięwzięcia to środki finansowe, a dokładnie ich brak – jedyne na co można było liczyć to praca samodzielna studentów, ich zaangażowanie, kreatywność oraz konieczność dochowania terminu zakończenia podjętych działań – wyznaczona data końcowa 31.05.2020.
Przyjęto, że zespoły będą się motywować wzajemnie do działania, współpracować, ale również wymagać względem siebie większej determinacji. Założono również, że współzawodnictwo zespołów będzie pozytywnym stymulatorem do działania. Zdawano sobie sprawę z faktu, iż studenci nie posiadają doświadczenia w realizacji podobnych inicjatyw, generalnie nie współpracowali dotychczas ze sobą (wyjątkiem są pojedyncze zadania które wykonywano w 2-3 osobowych grupach), tematyka przedsięwzięcia była zagadnieniem dotychczas nie podejmowanym a metodyka zarządzania projektami znana jedynie w aspekcie teoretycznym. Tym samym studencki projekt trudno było uznać za „skazany na sukces”. Pomysł organizacji wydarzenia został odebrany pozytywnie. Studentom podobał się praktyczny sposób podejścia do realizacji zajęć. Zadanie zmusiło ich do zdobycia dodatkowej wiedzy, ale przede wszystkim do współpracy z większą liczbą osób. Od liderów grupy oczekiwano nie tylko kierowania zespołem, ale przede wszystkim motywowania do efektywnej pracy. Przed studentami zostało postawione niełatwe zadanie, szczególnie liderzy musieli wcielić się w role menedżerów, a nie każdy z nich posiadał predyspozycje do bycia szefem. Ogólna ocena realizacji przedmiotu była pozytywna, studenci w większości byli zadowoleni z efektów swojej pracy. Wśród negatywnie ocenianych na pewno wskazano fakt, iż zawodziła współpraca wśród członków grupy, ale inicjatywę będą na pewno dobrze wspominać i korzystać z doświadczeń w ten sposób zdobytych.
Przed studentami zostało postawione niełatwe zadanie, szczególnie liderzy musieli wcielić się w role menedżerów, a nie każdy z nich posiadał predyspozycje do bycia szefem.
Górne zdjęcie – archiwum PO